Revue de projets #10 : AlternatiVity, conseil en viticulture alternative

Sébastien Manteau conseille les viticulteurs en matière de viticulture alternative. Installé en Champagne, il a baptisé son activité AlternatiVity. Ou comment cultiver la vigne sur sol vivant.

Qui êtes-vous ?

Je suis fils de Viticulteur. J’ai toujours aimé les plantes… Je crois me souvenir que petit, je disais à mes parents que je voulais être Chercheur.

J’ai un Master 2 en Œnologie et Ampélologie (la science de la Vigne) et un Doctorat en Biochimie végétale sur les maladies de la vigne. J’ai travaillé pendant 11 ans comme Chargé de Recherche en Œnologie. Licencié, j’ai décidé de revenir à mes premières amours !

En parallèle de cela, j’ai acheté une maison. Le terrain avait été décaissé et je me suis retrouvé à jardiner dans de l’argile pur. Mettant en pratique mes connaissances scolaires, j’ai totalement échoué. Je me suis mis à chercher ce qui n’allait pas. Sur Internet, j’ai découvert la Permaculture. Les connaissances techniques et les valeurs de cette « philosophie » ont comblées tout de suite toutes mes attentes ! Les pièces du puzzle s’assemblaient dans ma tête : j‘allais faire du Conseil et de la Formation en Viticulture alternative !

Comment en êtes-vous venu à vous intéresser à la viticulture alternative ?

C’est surtout grâce à mon père que je me suis intéressé à cela. Alors que j’étais au Lycée, je me rappelle de lui en train de remuer des produits. Il avait la tête au dessus d’un seau et il remuait avec un bâton en bois dans les mains. Il allait utiliser ce mélange pour traiter la vigne. Je regarde le bidon de ce produit et je lui dis : « Regarde ce qui est écrit ici ! Tu ne devrais pas faire ça ! Moi, quand je suis au lycée pour mélanger un tel produit, je suis avec une blouse, des lunettes de protection, des gants. Et surtout, je suis sous une hotte ou avec un masque ! » Lui de me répondre : « Penses tu ! Tu dis n’importe quoi, le technico a dit qu’il n’y a pas de problème ! ». J’ai enterré mon père l’an passé. L’espérance de vies des Français est de 79 ans et demi. Il en était très loin. Et à vrai dire, je ne connais vraiment que très très peu d’agriculteurs ou de viticulteurs qui soit arrivé à cet âge… Je veux pouvoir me promener l’été dans la nature, dans les vignes avec ma fille. Sans craindre pour sa santé parce que ça pue et qu’il y a des produits nocifs et cancérogènes tout autour de nous ! Il faut que tout cela change !!!… et le plus vite possible.

Quels sont les avantages et les limites de la viticulture alternative par rapport aux pratiques conventionnelles ?

La viticulture alternative telle que je l’entends est basée sur la Permaculture, l’Agroécologie et les sols vivants. Commençons par les limites de ces méthodes car elles sont assez simples en fait. Il y a quelques limites techniques, mécaniques et de connaissances. Celles ci sont facilement « dépassables » grâce à des formations, l’achat ou la conception de matériel adapté, une mise en réseau et de l’entraide viticole. Mais la limite la plus importante reste la limite psychologique ! La peur de l’inconnu, de ce que va dire le voisin, de rompre la loyauté vis à vis de nos parents, anciens…

Pour les avantages, c’est un peu plus complexe en fait… car nous ne les connaissons pas tous encore ! Il semble que tous les légumes cultivés en sol vivant sont plus riches en goût, minéraux, et vitamines. Les raisins et les vins semblent plus complexes et plus riches. La législation imposera bientôt de ne plus utiliser de désherbant en agriculture. Les techniques que j’utilise ont également cet avantage de ne plus en utiliser sans dégrader le sol par des labours ou en le laissant à nu. Il y également les avantages écosystèmiques qui aident à la culture grâce à la faune et la flore. Ces pratiques sont également plus en accord avec ce que demandent les consommateurs. Et enfin, l’avantage le plus important sans doute est que ces techniques permettent de capturer du carbone pour agrader les sols et participer à la limitation du réchauffement climatique.

Comment se positionnent les viticulteurs sur ces sujets ?

C’est là aussi une question complexe… Quand vous discutez avec eux, vous vous rendez compte qu’à plus de 90%, ils détestent le travail de la vigne. Ce travail est pénible, sans intérêt réel car déconnecté de la nature, avec de plus en plus de contraintes administratives… Ils sont « obligés » d’utiliser des quantités importantes de produits chimiques dangereux pour eux, leurs enfants et la nature afin d’avoir un revenu. Cette viticulture n’a aucun sens !

Mais lorsque vous discutez avec eux de faire évoluer leurs pratiques, la limite psychologique arrive tout de suite. Je ne pense pas que nous puissions faire de généralités sur « les viticulteurs ». C’est un groupe sociologique qui suit les comportements de tous les groupes humains. Il y a ceux qui vont avoir peur, être contre et toujours freiner, les suiveurs qui composent le gros du peloton et les pionniers ou les innovateurs.

Quel est le discours que vous leur tenez afin de faire évoluer leur pratique ?

Afin de faire évoluer leur pratique, je dois comprendre quel est leur point de blocage psychologique. Ensuite, je leur fais connaître et comprendre tous les avantages liés à ce type de viticulture en sol vivant.

Votre approche repose sur une très forte expertise scientifique. Comment cela sert-il votre activité ?

Cette expertise me permet de faire un tri dans toutes les infos sur ces sujets, puis de valider les plus pertinentes. Actuellement tous les scientifiques reconnus vont dans le sens de mes convictions et de ce que je propose...

Vous développez votre activité au sein de la coopérative d’entrepreneurs Synercoop. Vous vous attachez à y mettre en place un pôle de compétences autour de la transition écologique. Quel est l’intérêt d’une telle démarche ?

La encore, plus aucun scientifique ne doute de la nécessité de la transition écologique. Ayant toujours pensé que l’Entraide était une belle valeur, je ne fais que mettre en pratique mes convictions dans ce pôle de compétences autour de la transition écologique. Un telle démarche nous permettra d’aller plus loin, d’être plus efficace et plus résilient vis à vis de cette transition.

Merci et bonne continuation !

Merci à vous et belle transition à tous !

De la crise écologique à la crise économique

« La science de l’allocation des ressources rares » : Esther Duflo, économiste française de renommée mondiale, définissait ainsi la science économique lors d’une interview récente sur France Inter. Si l’économie a donc trait à l’allocation des ressources, il est donc très probable que sa marche nous parle beaucoup d’écologie. Car ce que nous apprend l’écologie, c’est précisément que nous avons un gros problème de ressources. Celui-ci s’exprime de deux manières : à l’amont, par des problèmes d’approvisionnements ; à l’aval, par des retours de bâton lié à un usage disproportionné de certaines ressources. Ainsi en est-il du réchauffement climatique, effet d’un usage massif des ressources énergétiques fossiles.

En matière de ressources, nous pouvons aujourd’hui avoir l’impression que l’humanité est passée d’une situation où elle bénéficiait de celles-ci sous un modèle circulaire, à une situation où elle les exploite de manière linéaire. Par exemple, dans l’agriculture traditionnelle, tout revenait au sol et nourrissait sa propre vitalité : les cycles étaient bouclés et d’une certaine manière autosuffisants. Dans la situation actuelle, les pratiques culturales ont épuisé les sols, plus rien n’y retourne, et cette mort du sol est compensé par l’apport massif d’engrais et de produits phytosanitaires : les cycles ont été rompus, et des apports extérieurs sont nécessaires. En économie, nous pourrions alors dire que l’exploitation des ressources de la terre par l’homme est comparable à une gigantesque pyramide de Ponzi : on paye les intérêts du capital en ponctionnant du capital ailleurs. Jusqu’à l’effondrement…

Or, justement, en matière économique, les nuages tendent à s’accumuler dangereusement. C’est ce que nous montre une information très importante passée quasiment inaperçue lundi dernier 21 janvier : la décélération très marquée de l’économie chinoise. Or, cette économie est, depuis longtemps, littéralement abreuvée de dettes. La situation actuelle est concomitante d’un mouvement de resserrement monétaire un peu partout dans le monde, et notamment aux Etats-Unis. Il est donc très probable que le ralentissement économique, en Chine et ailleurs, entraîne le non remboursement partiel de la dette accumulée, alors justement que se refinancer devient plus difficile. Nous nous rapprochons du moment où il va falloir payer la facture des ressources gaspillées.

Car c’est précisément sur ce triangle dette/ressources/croissance qu’il faut porter la réflexion. En matière de croissance, certains économistes parlent de plus en plus d’épuisement de la croissance, de « stagnation séculaire ». Le PIB ne progresse plus que très lentement, peut-être du fait d’innovations qui ne le sont pas vraiment (le numérique par exemple). Dès lors, la dette publique et privée croît : dans l’explosion des dettes publiques, c’est l’insuffisance de la croissance qui est en cause, pas l’augmentation de la dépense.

Nous touchons là une idée centrale de certains économistes hétérodoxes : dans un monde fini, les contraintes sur les ressources limitent l’augmentation de la richesse produite, et ce quelle que soit par ailleurs le rythme du progrès technique. La croissance faiblissant, c’est la dette qui prend le relais pour maintenir le rythme de la production. Mais le remède est d’une faible efficacité : ce qui frappe en matière d’endettement est précisément le fait que son explosion, partout dans le monde, se soit traduit par si peu de croissance. C’est ce qu’on constate en France : l’étonnant n’est pas le montant de la dette publique, mais précisément le peu d’impact de celle-ci.

Nous sommes aujourd’hui dans une situation où toutes les ressources facilement utilisables sont en train de se raréfier. Dès lors, les coûts d’approvisionnement augmentent, générant une inflation potentielle, qui entraîne une augmentation des taux d’intérêt, qui va à son tour rendre impossible le remboursement des dettes accumulées. Il va falloir payer la note, alors que nous ne le pouvons plus. Où comment l’économie est la courroie de transmission à toute l’humanité des problèmes écologiques…

Initiation à la Responsabilité Sociétale des Entreprises

Kèpos recevait dernièrement Christine Morin-Estève, Professeure à ICN Artem Business School, et spécialiste des question de Développement Durable, pour nous inviter à réfléchir à la notion de Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE). Le point de départ de la réflexion était justement le Développement Durable tel qu’il se définit dans les grands textes internationaux. Celui-ci n’est pas que la protection de l’environnement. Ce n’est là qu’un parmi trois piliers, avec l’économique et le social, qui se doivent d’être en équilibre. De même, le social ne se limite pas à la question des Ressources Humaines d’une entreprise. A l’origine de ces questions se trouve le rapport Bruntland (1987), qui pour la première fois définit le concept de Développement Durable. Vient ensuite le Global Compact : pacte mondial des Nations-Unis (1999). Toute organisation peut y souscrire, rendre manifeste son engagement, et rapporter ses réalisations tous les ans. On est là dans une logique déclarative. Enfin, en 2015 sont publiés les Objectifs de Développement Durable (ODD), toujours par l’ONU, qui affichent 17 objectifs à atteindre d’ici 2030. Ces objectifs ne sont pas repris en tant que tels par les entreprises, mais sont intégrés dans la norme ISO 26000 qui fait autorité en matière de Responsabilité Sociétale des Organisations.

A travers la norme ISO 26000, le Développement Durable est inclus dans la RSE. Celle-ci consiste précisément à mesurer et réduire les impacts négatifs de l’organisation sur l’environnement et les êtres vivants. De plus en plus, la limitation des impacts négatifs est remplacée par l’objectif d’avoir des impacts positifs. La norme propose alors sept manières de se comporter, sans rien imposer : elle n’est ni contraignante, ni certifiante. Le premier principe concerne le concept de redevabilité : il est indispensable de rendre des comptes sur ce que l’on fait à partir des engagements que l’on a pris. Le deuxième principe est la transparence et le troisième le comportement éthique. L’entreprise doit être en situation de prouver la réalité de ses engagements en la matière, à tous les niveaux de son organisation. Le quatrième point concerne la reconnaissance des intérêts des parties prenantes. Le cinquième, normalement acquis en France, a trait au respect du principe de la loi. Cela peut être étendu aux sous-traitants. Vient ensuite la prise en compte des normes internationales de comportement, également incluse dans la loi française. Enfin, le dernier point concerne le respect des droits de l’homme. Pour prendre la mesure de sa situation sur tous ces points, il est très intéressant de s’auto-évaluer sur le site e-engagé RSE.

Pour faire droit à ces sept principes de comportement, sont alors mentionnées sept questions centrales, toutes en relation les unes avec les autres selon une approche holistique. Ces questions correspondent à une quarantaine de domaines d’actions dans lesquels doit s’exercer la vigilance de l’entreprise. A chaque fois, la norme mentionne les attentes et les actions possibles. La première question, qui se retrouve dans toutes les autres, est celle de la gouvernance : rien n’est possible si la stratégie d’entreprise diffère de celle construite en matière de RSE. Comment dès lors mettre en œuvre une telle ambition ? Tout doit partir de l’explicitation de la mission que s’est fixée l’organisation. Cette mission peut, pourquoi pas, être en rapport avec les 17 ODD, et doit être écrite de manière collective. Il est dès lors clair qu’intégrer la RSE dans son organisation est plus facile au moment de sa création. Transformer une entreprise existante est beaucoup plus difficile, et la stratégie RSE risque de ne pas être au cœur de la stratégie de l’entreprise. A partir de là, les champs d’application de la RSE sont nombreux, et concernent également les parties prenantes de l’entreprise, par exemple ses fournisseurs. En ce sens, le simple fait de leur poser la question peut contribuer à une sensibilisation et au changement de comportement. Cette sensibilisation est précisément un domaine où des progrès sont enregistrés, faisant évoluer le comportement des acheteurs. L’explicitation des attentes permet de faire évoluer le rapport de force, dans la vie politique comme dans la vie économique.

Quel est l’intérêt d’une démarche de RSE ? Il se situe à plusieurs niveaux. Tout d’abord une telle démarche permet d’anticiper des risques juridiques, d’image ou de réputation. Ensuite, c’est un levier de compétitivité, notamment dans un contexte où le législateur renforce petit à petit les obligations de prise en compte des facteurs humains ou environnementaux. C’est également un levier très intéressant d’implication de ses collaborateurs et de ses parties prenantes. Enfin, c’est une exigence éthique qui est socialement attendue. Ainsi, à travers la sphère d’influence de chacun, nos actions nous permettent de faire beaucoup plus que la simple part du colibri ! Ce doit être tout le sens de l’implication de nos organisations dans la vie de la cité, qui est plus que jamais nécessaire.

Les engagements pris par les entreprises sur ces questions sont-ils sincères, ou n’est-ce là qu’un moyen de remplir les critères nécessaires pour se faire référencer par les grands acheteurs ? La question peut légitimement se poser, mais il importe surtout de voir la tendance, qui est bonne, et d’accroître l’effort de sensibilisation et de formation. L’éducation des futurs managers est un point clé, et c’est tout le sens du travail réalisé dans l’enseignement supérieur, et à l’ICN par exemple, sur ces sujets, afin que les étudiants actuels puissent plus tard prendre de vrais engagements. Le propos est ici de montrer qu’être actif en matière de RSE ne constitue pas un désavantage économique. Une autre interrogation peut porter sur la perte de vitesse du concept de Développement Durable, du fait de doutes sur la question de la croissance, et donc du développement. Le concept de transition écologique peut sembler plus engageant. Mais ce qui doit nous animer est la question de l’action, et en ce sens, la RSE fournit des outils très opérants.

Journal de bord de Kèpos #2 : structurer la démarche

Les six premiers mois (de janvier à juin 2018) de Kèpos ont permis de tester l’idée. Ce test a pris la forme d’un premier collectif d’entreprises, qui ont pu ensemble définir la vision qui présidait à leur rassemblement. Dans le même temps, l’idée a été présentée à un certain nombre d’acteurs, qui ont pu apporter leur éclairage sur les facteurs clés de succès d’une telle démarche. Au mois de juin 2018, la feuille de route était donc considérablement éclaircie, permettant de définir les enjeux auxquels il s’agissait de répondre, les objectifs de la démarche, les outils et méthodes à utiliser et les modalités de financement à mobiliser. A partir de là, le deuxième semestre 2018 allait être le temps de la structuration.

D’un point de vue juridique, cette structuration s’est faite en deux temps. Tout d’abord, Kèpos a été accueilli au sein de la Coopérative d’Entrepreneurs Synercoop, une SCIC autogérée basée en Meuse. Celle-ci a permis que Kèpos puisse facturer, et surtout a ancré le projet au sein d’un écosystème de l’Economie Sociale et Solidaire très favorable. Ceci s’est également traduit par le transfert de méthodes et de compétences, de Synercoop vers Kèpos, notamment quant aux questions de gouvernance partagée. Cela étant, ce n’était pas Kèpos en tant que collectif qui était accueilli au sein de Synercoop, mais plutôt son coordinateur, ce qui limitait les marges de manœuvres. En particulier, il était de plus en plus demandé, de la part du cercle de partenaires en train de se construire autour de Kèpos, que le collectif se dote d’une personnalité juridique propre. A moyen terme, l’objectif était bien que celle-ci soit créée sous le format d’une SCIC (Société Coopérative d’Intérêt Collectif). Afin de progresser petit à petit, les membres de Kèpos ont choisi de passer par une étape associative. C’est ainsi que l’association de préfiguration de la SCIC Kèpos a été créée le 11 décembre 2018. Il s’agit là d’une phase transitoire, celle-ci devant se transformer en SCIC avant l’été 2019. Ce type de processus présente l’avantage qu’il y a continuité de la personnalité morale quand l’association se transforme en SCIC : les conventions passées par l’une sont conservées par l’autre. C’est d’ailleurs, à notre connaissance, le seul cas où une association peut se transformer en entreprise.

Le deuxième chantier de cette phase de structuration concernait le financement de l’initiative. De premiers jalons ont été posés en la matière. Tout d’abord, les membres du collectif ont commencé à contribuer à son fonctionnement. Calculée en fonction de la marge brute de chaque entreprise, une participation est demandée à chacun trimestriellement. Cette contribution est bien sûr appelée à croître au fur et à mesure que les activités des membres vont se développer. Une deuxième source de financement a été initiée, à travers la réalisation de prestations pour les membres du collectif. En l’occurrence, il s’est agi de prestations d’assistance dans la recherche de financements, ainsi que de services de facilitation commerciale. Enfin, un premier essai de demande de financement auprès d’une fondation a été réalisé. Ce galop d’essai, auprès de la Fondation Amar y Servir, abritée par la Fondation Terre Solidaire, a été couronné de succès. La somme récoltée permettra de professionnaliser la communication du projet. Dans le même temps, un certain nombre de contacts a été pris dans la perspectives de soutiens publics ou privés, financier ou non, permettant d’envisager avec confiance les prochaines étapes : la création et la structuration de la future SCIC.

Enfin, le dernier axe de structuration du projet durant ce deuxième semestre 2018 a concerné la cohésion du collectif. Celui-ci s’est d’abord étoffé de nouveaux membres, qui ont permis de diversifier et renforcer ses compétences. L’objectif est d’arriver le plus tôt possible à une vingtaine de membres engagés de manière pérenne et déterminée. Ensuite, les interactions entre les membres se sont développées. Cela a pu prendre la forme de collaborations, ponctuelles ou plus durables, au service de la résolution de problématiques des uns ou des autres. Cela est encore émergent, mais les promesses sont là. Autre point de satisfaction : la cohésion du groupe monte en puissance. Chacun connaît mieux l’autre et ressent l’effet positif de prendre part à un groupe qui partage les mêmes valeurs et engagements. Il est de plus en plus clair que chacun prend du goût à la rencontre avec l’autre. De plus, des projets communs commencent à émerger. Ceux-ci concernent pêle-mêle la création d’un pôle d’activités de la transition écologique à Nancy, la mise en route d’une halle commerciale dédiée à la transition, la commercialisation commune de prestations auprès des entreprises du territoire, l’organisation d’une exposition d’art contemporain, ou encore l’élaboration d’une dispositif de préincubation des entreprises de la transition, dans le cadre de l’Appel à projets de la Région Grand Est « Fabrique à projets d’utilité sociale ». Enfin, l’intégration de Kèpos dans son environnement socio-économique se conforte, dans la foulée de discussions fructueuses avec le Conseil Départemental de Meurthe-et-Moselle, ou encore le Plan B.

Bref, l’enthousiasme est là ! Nous tous, membres de ce projet, vous en souhaitons autant pour cette nouvelle année 2019 ! Puissions-nous tous être des acteurs engagés et joyeux au service des autres, du monde et de notre planète !

Échanges sur la gouvernance partagée

Le collectif Kèpos recevait dernièrement Valérie Osmont, gérante de la Coopérative d’Entrepreneurs Synercoop, basée en Meuse et créée il y a de cela trois ans. Elle est également gérante du cabinet Sumak, une SCOP qui conseille les acteurs d’un développement économique qui soit solidaire. Enfin, elle intervient à l’Université de Reims Champagne et travaille pour les Editions Weka. Ses recherches et travaux portent sur l’horizontalité dans l’entreprise et dans la vie personnelle. Son objectif est que tout le monde trouve sa place dans une organisation. Elle peut afficher un succès en la matière : en trois ans, Synercoop a signé 25 CDI. Son quotidien est de savoir comment associer horizontalement des personnes qui ont des besoins propres, tout à fait légitimes, au service du bien commun. C’est cette expérience de la gouvernance partagée qu’elle est venue partager aux membres de notre démarche.

Sur la question de la gouvernance participative, les questions que l’on peut se poser sont nombreuses : que faire si un membre de l’organisation en question n’est pas intéressé par cette démarche ? Comment rester efficace avec une telle approche ? Comment gérer le différentiel d’implication de chacun ? N’est-il pas nécessaire de prendre parfois des décisions seul malgré tout, de garder une balance entre horizontalité et verticalité ? Comment faire avec les personnes qui ont peu confiance en elles ? Comment cela peut-il se pratiquer à l’extérieur de l’entreprise, avec ses parties prenantes ? Comme être crédible vis-à-vis de l’extérieur quand son organisation n’a pas d’organigramme ?

Valérie Osmont abonde : les préjugés sont nombreux sur cette question du collectif, de l’horizontalité et de la gouvernance partagée. Ils mettent en avant la crainte d’une perte de chiffre d’affaires, ou le souci qu’un chef demeure, ou encore la difficulté à conduire opérationnellement un tel changement de modèle. Cela étant, un constat demeure : la hiérarchie est un sujet de souffrance et d’incompréhension. Lorsque les objectifs ne sont pas partagés, le sens de l’action vient à manquer.

Quelle serait, dès lors, la situation idéale ? Elle consisterait sans doute à ce que chacun trouve sa place, sa voie, sa légitimité, et ce, quelle que soit sa contribution. Tout simplement car c’est là quelque chose de très structurant, et qui revient en fait à faire société. Or, la hiérarchie empêche d’exprimer sa voix : c’est « je t’aime », ou « je ne t’aime pas », et l’on aboutit alors à quelque chose de très dysfonctionnel : le salarié d’échelon n cherche à se protéger du salarié n+1, le n+1 du n+2, et ainsi de suite. Cela revient à faire supporter les coûts de la structure par celui qui est en bas de l’échelle. Il est pourtant essentiel que tout le monde rame dans le même sens, sans quoi la barque tournera en rond. Or, il apparaît très vite qu’un véritable collectif partagé permettra efficacité, rentabilité, mais aussi joie ! Et cette gouvernance collective fera gagner un temps précieux par rapport au circuit hiérarchique de la prise de décision.

Cela étant, les objections sont nombreuses. Nous avons tous été formatés, depuis notre naissance, dans un sens inverse, celui de l’individualisme et de l’arrogance. En outre, il convient de laisser toute sa place au leadership naturel des uns ou des autres. Nous avons aussi tous une légitimité plus ou moins forte, en fonction de nos compétences, à mener telle ou telle action. Enfin, la communication est une vraie difficulté : l’horizontalité de la gouvernance partagée nécessiterait sans doute l’apprentissage d’une autre manière de communiquer, de sortir de la violence de l’oralité.

Comme s’y prendre alors ? Il y a là quelques principes indispensables. Le premier est la sélection. Il ne faut pas que des personnes toxiques intègrent le groupe. Trois cas de figures sont possibles : dans le premier, c’est la personne qui se met en difficulté elle-même : elle veut être sous influence, elle cherche un gourou. L’horizontalité la mettra alors en danger. Dans le deuxième, la personne sera toxique pour le groupe, par exemple en cherchant à prendre le pouvoir, en voulant embarquer les autres dans des démarches peu claires. Elle risque de faire du prosélytisme sur des croyances, de mélanger le public et le privé. Enfin, il existe un troisième type de personnes à ne pas intégrer : les passifs, ceux qui sont d’accord avec tout : elles peuvent empêcher d’avancer, alors que dans un groupe, il faut oser penser et agir. D’une certaine manière, le concept de gouvernance horizontale est exclusif : pour gouverner, on ne peut pas intégrer n’importe qui (pour le reste, il n’y a pas de souci). Il est donc nécessaire d’intégrer avec précaution.

Le deuxième principe concerne la situation où le collectif existe déjà, et des difficultés avec tel ou tel se produisent. Cela peut naître de peurs vis-à-vis du collectif, d’une connaissance insuffisante de soi-même et des autres, du mensonge envers soi-même. Or, pour faire ensemble, il est essentiel de sortir de ce que chacun veut avoir ou faire. Il faut d’abord travailler avec ce que l’on veut être, individuellement et collectivement : en quoi une partie de mon être va servir au bien commun, va tricoter le bien commun ? Qu’est-ce qui en moi fait sens pour le collectif ? Cela fait nécessairement sortir de la logique de la vente, pour rentrer à nouveau dans celui du don-contredon. Car si on donne tout le temps, on reçoit tout le temps. Il faut donc qu’il y ait une part de moi dans le collectif, mais jamais la totalité : la fusion avec le collectif n’est pas souhaitable. Mais alors, comment faire la distinction entre ce qui est objet de don, et ce qui est vendable ? Pour le savoir, le groupe doit clairement se poser la question de la contribution de chacun. Cela se fait en avançant, au fur et à mesure. Mais il sera essentiel d’arriver à faire l’adéquation entre les compétences des personnes, et leurs responsabilités. Pour cela, une coordination est essentielle, ce qui est très différent d’une hiérarchie.

Dans cet objectif, Valérie Osmont propose trois filtres. Le premier a trait à l’entretien d’intégration. Avant qu’une nouvelle personne soit intégrée à un collectif, celui-ci doit lui poser quelques questions : qu’est-ce que vous attendez du collectif ? Qu’est-ce que vous pouvez apporter au collectif ? Et enfin, comment imaginez-vous votre place dans le collectif, qu’est-ce qui fera que vous vous sentirez bien ou mal ? Sur tous ces points, il est donc essentiel que chaque groupe génère ses propres règles. Le deuxième filtre concerne la prise de décision. Le fondateur du collectif ne doit pas prendre la décision pour les autres. Pour cela, il faut définir ensemble les champs, les grands thèmes des décisions qui seront arbitrées ensemble. Et la prise de décision doit permettre que lors du vote, l’opinion de chacun puisse être exprimée. D’une certaine manière, exprimer une nuance permet d’exprimer une (sa) voix. Il convient donc de ne pas forcément chercher l’unanimité, mais l’expression de chacun dans le débat avant le vote est nécessaire. C’est le consentement (tout le monde peut vivre avec la décision) qui doit être visé, plutôt que le consensus (tout le monde est d’accord avec la décision prise). Enfin, le troisième filtre concerne la conduite à tenir en cas de conflit. Il faut alors revenir aux fondamentaux : ce qu’on est ensemble, ce qu’on naît ensemble. L’identité d’un groupe est dans son origine. Pour cela, il faut chercher à formaliser et écrire dès que possible. Les décisions doivent être écrites et communiquées. Avant une réunion, il faut préparer à l’avance les points à trancher, et les annoncer. Formaliser va créer un cadre de coopération pour celui qui va opérer l’action décidée collectivement.

In fine, cette gouvernance renouvelée doit introduire le groupe à la coconstruction et la coresponsabilité. Il ne faut donc jamais répondre seul à quelqu’un qui dit que quelque chose ne va pas. Le coordinateur doit donc maintenir ce fil rouge, mais il ne doit jamais faire seul. Nous assistons alors à une extension du domaine de la responsabilité qui est gage de la pérennité du groupe, et en même temps de sa liberté. Certainement une promesse à mettre en œuvre, à l’heure où les défis écologiques, sociaux, économiques et politiques atteignent des points critiques, qui mettent précisément en jeu notre liberté et notre capacité à agir !