Kèpos Faire opérer à une entreprise sa transition écologique est un chemin inexploré que nous allons essayer ici de baliser. Pour cela, faisons l’effort de nous affranchir des méthodes usuelles centrées autour du développement durable ou de la Responsabilité Sociétale de Entreprises. Soyons vierges d’a priori et cherchons à construire notre itinéraire en marchant. Soyons juste fort des trois expressions-clés suivantes, que nous avons déjà vues être extrêmement liées à l’idée de transition écologique :
- User sobrement des ressources.
- Avoir des impacts limités, voire régénérant, sur les écosystèmes.
- Construire des communautés humaines résilientes.
La démarche la plus simple sera de partir de deux représentations usuelles en gestion : la chaîne de valeur et le business model canvas. Le dirigeant, ses équipes et éventuellement son conseil, pourront dessiner l’une et l’autre tels qu’ils apparaissent en première approche. La première donnera une vision des étapes de la création de valeur, depuis les flux entrants de marchandises ou de matières, jusqu’aux flux sortants de produits ou de services. Quelque part, cela donnera un premier aperçu de la matérialité des flux stratégiques pour l’entreprise. Le business model canvas montrera comment l’entreprise utilise ses ressources internes et externes pour créer de la valeur avec ses principales parties prenantes. Pas besoin à ce stade de chercher à établir des schémas trop innovants : la description simple de ce que le dirigeant croit savoir suffira.
Va alors avoir lieu l’étape du révélateur : confronter ces modes de création de valeur à ce que l’on sait de la crise écologique actuelle. Notre intuition fondamentale, quand nous cherchons à comprendre cette crise globale avec un peu de profondeur historique (cf par exemple Laurent Testot : Cataclysmes, une histoire environnementale de l’humanité), c’est que tout est lié dans le système Terre, et que des événements politiques, économiques, sociaux ou climatiques peuvent être des facettes différentes d’une même réalité, d’un même processus multi-dimensionnel. Celui-ci, c’est l’anthropocène, la transformation complète de la terre par l’homme au point que celle-ci devienne impropre à y accueillir ses hôtes humains.
Pour cela, nous allons soumettre les modes de création de valeur précédemment définis aux trois critères énoncés plus haut. D’une certaine manière, ils portent en eux les modalités d’une adaptations aux grands changements systémiques en cours. Dès lors, ces modes de création de valeur pourront être questionnés de cette manière :
- Sont-ils soutenables dans le temps ? Si oui, jusqu’à quand ?
- Quels sont les facteurs de création de valeur qui montrent le plus haut degré de fragilité par rapport à la crise systémique dont nous parlons ?
- Comment recréer de l’autonomie au sein de mon organisation en m’affranchissant des situations de dépendance et de fragilité les plus critiques ?
C’est ici que l’apport d’une expertise extérieure qui comprend les enjeux environnementaux actuels est essentiel. Sans quoi le dirigeant raisonnera benoîtement sous un modèle de « business as usual », alors que nous rentrons précisément dans une ère de « business as unusual ». Notre conviction est que la correction des facteurs de fragilité ainsi mis en lumière vont désigner des actions qui sont nécessaires à la survie de l’entreprise et de son écosystème immédiat ou plus lointain, mais sont également à terme profitables, et fondamentalement inscrites dans une éthique de la responsabilité. Cette approche repose donc sur une convergence à construire entre action d’atténuation de la crise écologique, et d’adaptation à celle-ci.
Ainsi, nous proposons de sortir l’entreprise d’une situation de « Winner takes all », à la manière des bandits cherchant à s’emparer du Trésor de la Sierra Madre. Dans ce film de John Huston, on aboutit alors à une situation finale où tout le monde a perdu : les bandits se sont entre-tués ! C’est pour cela que s’engager dans la transition écologique est fondamentalement une approche coopérative : gagner, mais collectivement, avec les autres. En quelque sorte, sortir de l’exploitation de la nature pour ensemble partager les fruits qu’elle nous donne.
L’entreprise pourra alors, après avoir repéré ses facteurs de fragilité par rapport à son inscription dans son environnement, peu à peu verdir tous ses flux et ses process. Cela sera concomitant avec un mouvement de reconstruction de sa mission, de son modèle économique et de son offre. Elle y perdra en profits à court terme, mais y gagnera en résilience à moyen terme. Surtout, elle sera en mesure de redonner sens à son action, loin d’indicateurs de performance qui aujourd’hui ne signifient plus rien.
Emmanuel Paul de Kèpos
