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Journal de bord de Kèpos #1 : construire le collectif

L’idée qui nous anime, et qui est à l’origine de ce blog, est celle de la construction d’un collectif d’entrepreneurs engagés dans la transition écologique, nommé Kèpos. En effet, professionnel de la création d’entreprise, j’étais frappé du côté marginal des initiatives prises en la matière. Des jeunes entrepreneurs se lancent, accompagnés par les structures usuelles (CCI, boutiques de gestion…), mais en restent le plus souvent au stade de l’émergence, ayant des difficultés à passer le cap d’un réel développement. En outre, l’accompagnement qui leur est proposé se situe essentiellement ante-création, et n’est absolument pas thématisé. Ces entrepreneurs restent donc isolés, générant peu d’impact, alors que leur modèle économique ou leur offre proposent un changement radical, allant dans le sens de la transition écologique de nos sociétés et territoires. Il y avait comme une distorsion entre la force de leur engagement, total et sincère, et la modestie de leurs réalisations.

Dans le même temps, j’étais mobilisé autour de l’intuition qu’il y avait là matière à une démarche collective innovante et prometteuse. En effet, les politiques de clusterisation atteignent vite leurs limites (importance de l’effet d’aubaine, financements irréguliers, engagement tiède des parties prenantes…). Comme nous avions affaire ici à des entrepreneurs qui portent en eux l’idée d’un changement complet de société, il y avait sans doute un collectif à créer qui profite du caractère ouvert à la coopération de ce type de dirigeants. Ce groupe, qui pourrait prendre à terme une forme coopérative, fournirait un cadre d’accompagnement, de coopérations et de mutualisation, offrant à ces Très Petites Entreprises (TPE) des ressources auxquelles seules elles ne peuvent avoir accès.

Ainsi se réunit pour la première fois, en février 2018, quelques entrepreneurs de la région nancéienne pour commencer à esquisser collectivement cette approche. Il y a là par exemple les Fermiers d’ici, I Wood, le Centre Albert Jaeger ou encore lagence235, plus quelques autres projets qui n’avaient pas encore déposé leurs statuts. Si l’intérêt est là et l’envie de faire des choses ensemble également, il apparaît assez vite que Paris ne s’est pas fait en un jour, et qu’il va falloir du temps pour que les gens se connaissent, construisent une culture commune et fassent converger leur vision. En outre, la difficulté est de mobiliser des dirigeants sur des enjeux de moyen terme quand les impératifs de la gestion d’une entreprise imposent d’abord de faire bouillir la marmite ici et maintenant.

Aussi convenons-nous de faire un double détour : s’inspirer d’exemples réussis sur d’autres territoires, et se confronter collectivement aux enjeux de développement de chaque membre de la démarche à travers l’animation de groupes miroir. La deuxième réunion en mars a lieu chez I Wood, atelier de menuiserie situé dans la campagne de Meurthe-et-Moselle. Elle est l’occasion d’une discussion approfondie avec la responsable de la SCIC Tetris, projet coopératif situé à Grasse dans le sud de la France. Quelques conclusions très inspirantes en émergent : l’importance première de la vision commune, la nécessaire définition des termes, ou encore le partage collectif des lignes rouges que le groupe ne veut pas franchir. Bref, ce sont les idées qui font avancer, avant la nécessité.

Ainsi peut commencer à se construire, un mois plus tard à Saulcy EnVert, éco-lieu en projet autour de la thématique Santé Environnement, la vision et les principes directeurs de notre collectif. Dans le même temps, l’opérationnel se met peu à peu en place : chaque projet bénéficie d’un accompagnement qui le fait rentrer dans un processus d’amélioration continue et lui ouvre les horizons d’une réflexion stratégique mieux argumentée. Et progressivement des coopérations se mettent en place, dessinant un réseau de relations commerciales entre les membres de la démarche, faisant penser à un début d’intégration des activités. Enfin, le soutien moral offert par le groupe est efficace, permettant à chacun de chercher et trouver lors de nos réunions la prise de recul et la convivialité qui nourrit l’engagement sur le long terme. Chacun bénéficie de l’expérience et du regard de l’autre, à l’occasion des groupes miroir dédiés aux différents projets. Pourra alors commencer à se poser la question de la structuration du groupe et de ses actions… A suivre donc !

Quelle démarche collective pour les entreprises engagées dans la transition écologique ?

Les politiques publiques de développement économique ont fortement encouragé, ces dernières décennies, la logique collective de clusterisation. Par cluster, il faut entendre la mise en synergie d’acteurs privés (grands groupes, ETI, PME, Start-Up…), d’établissements d’enseignement supérieur (universités, grandes écoles…) et de centres de recherche (relevant de l’université, ou du CNRS, de l’INRA…). Le présupposé qui soutenait ces initiatives était celui d’une insuffisance de l’offre, se traduisant par un déficit de qualité ou d’innovation des produits ou services des entreprises. Il s’agissait alors de placer au cœur des processus d’innovation des projets public-privés de R&D collaborative, afin d’enrichir le contenu technologique des solutions proposées par l’industrie française. L’élément de comparaison de ces politiques est la Silicon Valley, où on voit à l’œuvre depuis un demi-siècle un cercle vertueux lié à la concentration d’acteurs publics et privés sur un même lieu dans le domaine de l’informatique puis du numérique. En France, ces politiques publiques se sont incarnées dans les pôles de compétitivité depuis une petite quinzaine d’années. Leur feuille de route a été très axée sur l’innovation technologique, à l’amont des chaînes de valeur. Aujourd’hui, cette politique semble quelque peu battre de l’aile, car très dépendante des subsides publics fléchés vers le financement des projets de R&D collaborative. En outre, ces pôles ont péché d’un ancrage aval trop fable, gênant l’accès au marché des innovations développées.

Mais si une telle approche collective peut se justifier avec des entreprises à forte intensité en connaissances ou en technologies, elle demande à être fortement amendée si on veut l’appliquer au domaine qui nous intéresse, à savoir la transition écologique. Mais pourquoi des approches analogues seraient nécessaires en matière de transition ? Selon nous, parce que les initiatives entrepreneuriales qui émergent sur ces questions sont parcellaires, fragiles et dispersées. En effet, il est essentiel que la transition écologique ne soit pas la seule affaire des militants ou des associations. Il faut que des entreprises avec des approches mieux-disantes en matière écologique puissent se développer, pour franchir des seuils et générer des impacts territoriaux par le biais de leurs parties prenantes. Or, ce qui frappe quand on regarde ici ou là les jeunes entreprises qui s’engagent dans la transition, c’est leur manque de structuration interne et externe. Ainsi, on observe par exemple tout un mouvement de néo-paysans qui portent des projets de retour à la terre via la création de micro-fermes. Mais si ceux-ci ne parviennent pas à se structurer afin de gagner collectivement en efficience, il y a fort à parier que les porteurs de projets s’épuisent rapidement et jettent l’éponge devant les difficultés qui ne manqueront pas de se présenter.

La question devient alors : quelle approche collective promouvoir auprès de ces entrepreneurs de la transition ? Il nous semble qu’il faut alors tout simplement s’appliquer à soi-même les principes de la transition écologique. Celle-ci se nourrit souvent d’une réappropriation par les personnes et les organisations de leur propre destin. Nous l’avons vu, pour les entreprises classiques, les pouvoirs publics impulsent des dynamiques de clusterisation où, malgré tout, les acteurs restent extérieurs les uns aux autres. A l’inverse, pour les entreprises de transition, les mots clés pourraient être : initiative bottom-up, intégration, mutualisation, approche coopérative et développement à l’aval (vs R&D à l’amont). Ce serait donc aux acteurs eux-mêmes d’assumer l’initiative de leur regroupement, de viser une intégration des activités ainsi réunies, et de la faire dans le cadre d’une gouvernance coopérative. En effet, le modèle coopératif est le modèle de la transition, car il est vecteur pour les acteurs de leur propre empowerment à travers une gouvernance partagée. L’intérêt d’une telle démarche se situe à plusieurs niveaux : avoir accès à des ressources auxquelles l’entreprise ne peut accéder seule, monter et promouvoir une offre globale de transition écologique en prise avec les besoins des communautés humaines, ou encore permettre aux dirigeants de sortir de leur isolement pour affronter ensemble les enjeux très lourds de la transition. Notre intuition est que cela demande une intégration, une imbrication des activités entre elles, afin de sortir de l’extériorité propre aux réseaux classiques et d’aller vers une réinternalisation sous une forme coopérative des relations clés de l’entreprise avec son environnement. C’est alors que l’on pourra parler du partage de communs entrepreneuriaux. C’est le pari de la permaculture, qui, en matière de jardinage, met au premier plan la qualité de l’environnement de la plante (un sol vivant) et les interactions vertueuses du végétal avec les organismes vivants qui l’entourent. On a alors une intégration de la plante dans son environnement écosystémique, qui est factrice de sa fécondité, en dehors de tout apport extérieur d’intrants. C’est ce type de biotope et d’environnement qu’il faut recréer.

Des exemples commencent à émerger en France qui portent ces approches : la SCIC Tetris à Grasse, ou encore le réseau MInga. Mais force est de constater que même avec ce type d’entreprises, la coopération ne se décrète pas : elle nécessite le partage d’une vision de long terme qui est plus que la somme ou le recoupement des intérêts individuels. On en revient alors à cet enjeu de conversion, des organisations et des hommes qui y prennent part. Mettre en place des approches collectives de transition nécessitera des changements culturels : faire évoluer ma vision de l’autre pour comprendre que sa coopération est essentielle à ce que je veux construire ou vivre.