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L’entreprise à l’école de la permaculture

Le collectif Kèpos recevait dernièrement, à l’occasion d’une de ses réunions, Stéphan Rambour, permaculteur et membre de l’association Brin de Paille 54. L’occasion d’une discussion très riche autour des possibles croisements entre les principes de la permaculture et la vie d’une entreprise, dont nous faisons ici un bref compte-rendu.

Les échos entre la permaculture et notre démarche d’entrepreneuriat responsable sont potentiellement très nombreux. Par exemple, une application des principes permacoles à la vie de l’entreprise invite très vite à faire en sorte que les ressources financières d’une entité viennent de plusieurs sources. Un principe clé de la permaculture est en effet qu’un élément doit avoir plusieurs fonctions. Ainsi, un commercial ne devra pas s’arrêter à la demande du client. Il pourra au contraire se mettre en situation d’emmagasiner un maximum d’informations pour les dispatcher aux autres membres de son organisation. Irriguant ainsi celle-ci de connaissances, il va la fertiliser en mutualisant ses ressources. Il est donc essentiel de sortir d’une logique de court terme de satisfaction immédiate du client : en agissant ainsi, le commercial travaille sur le long terme en posant des jalons pour le développement futur de toute la structure.

Autre exemple : une approche permacole fondamentale consiste à ne pas produire de déchets : tout doit être inséré dans des cycles qu’il faut boucler totalement. On rentre dans un cercle vertueux où toute énergie mise dans un système est valorisée de la manière la plus efficiente possible. Les cycles d’énergie et de matières qui se créent alors renforcent l’autonomie et la résilience de l’organisation mise en place.

Une démarche intéressante concernant toute entreprise ou groupe d’entreprises serait donc de balayer toutes les principes de la permaculture, et de voir comment ils peuvent s’y appliquer. Mais les principes éthiques sont également essentiels : ils permettent de mettre en cohérence les différents aspects d’une pratique. Dans le cas de la permaculture, ces principes éthiques sont :

  • Prendre soin de la terre.
  • Prendre soin des hommes.
  • Partager les surplus de l’abondance.

Ce dernier point est très important et est sans doute le plus difficile à intégrer. Les systèmes permacoles sont souvent si productifs qu’ils invitent au partage avec les hommes, mais aussi avec l’ensemble des vivants, qui en retour fourniront d’autres services. Il est donc essentiel de ne pas trop vite monétiser cette abondance. Il faut porter humainement cette notion du partage, et la voir dans une configuration cyclique qui finira par se boucler. Stéphan Rambour cite alors le « Jardin des fraternités ouvrières », à Mouscron, en Belgique, dont les promoteurs laissent volontairement une partie des fruits de leur forêt jardin se perdre pour les insectes, les oiseaux, qui en retour vont délivrer tout un ensemble de services écosystémiques favorables. La question de l’abondance invite donc à ne plus penser en opposition, c’est-à-dire à sortir de la prédation. Le principe de base de tout écosystème est en effet une coopération massive. Ainsi, d’une certaine manière, notre économie non coopérative est une non intelligence qui débouche sur une dissipation extraordinaire d’énergie.

Un autre principe essentiel est de savoir commencer petit : ceci permet d’avoir de petites réussites dont on peut se féliciter, et de petits échecs sans dommage, dont on peut comprendre les raisons. C’est là quelque chose d’essentiel pour réussir sur le moyen long terme. On saura alors travailler avec l’échec, en faire une source d’apprentissage. Chacun pourra se découvrir en tant qu’homme à travers son activité : on saura tirer le bilan humain de son activité, et pas seulement celui financier. Chacun est ainsi invité à s’observer soi-même agissant dans son environnement. Plus largement, il est essentiel de regarder, pour comprendre et tirer partie.

Le design est un principe bien connu de la permaculture. Il implique que 80 % de l’effort mis dans une activité réside dans la phase de conception et de mise en place, contre 20 % pour la conduite proprement dite. Il importe dès lors de coucher le système projeté sur le papier, en cherchant un maximum à boucler les cycles. Chaque élément aura alors plusieurs fonctions. Cela permettra une efficience très importante qui permettra de préserver et d’économiser l’énergie (l’époque a ceci de paradoxal que nous sommes dans une situation où nous dissipons énormément d’énergie, mais que cela prépare une situation de descente énergétique globale). Un autre point important du travail de conception consistera à toujours relier son système aux écosystèmes environnants qui apporteront des services essentiels. Par exemple, une parcelle de maraîchage relativement petite (1000 m²) sera environnée d’écosystèmes naturels qui amélioreront son rendement.

En permaculture, la matière organique apportée au début de l’activité va permettre d’enclencher un cycle, et ne doit pas aboutir à une dispersion du capital. Cela peut inaugurer la mise en place d’un cycle d’accumulation de matière organique dans l’humus. Tout ceci  ouvrira à la création de systèmes productifs adaptés aux scénarios du Club de Rome. Dans un contexte de ressources décroissantes et de descente énergétique, on peut alors espérer aboutir à des ressources supplémentaires. L’écosystème de référence qui réalise cela est la forêt, ce qui explique qu’une forme importante de permaculture soit la forêt jardinée. L’humus d’une entreprise pourrait être l’information, ou les compétences et la qualité des personnels. Quoiqu’il en soit, l’humus est à mettre du côté de l’humain, et de l’humilité. La logique du vivant est de créer de l’humus.

La permaculture va chercher à trouver les bons appuis, les bonnes incitations : de petites choses qui peuvent avoir des impacts colossaux. On pourra alors aboutir à une situation où on va chercher ce qu’on peut ne pas faire, et laisser faire par les écosystèmes naturels, beaucoup plus efficaces. Pour cela, il est encore une fois essentiel d’observer. C’est le sens de l’ouvrage de Masanobu Fukuoka La révolution d’un seul brin de paille. Dans la vie d’une entreprise, on pourrait prendre l’exemple de la recommandation : comment faire pour que ce ne soit pas moi qui aille chercher les clients, mais que ce soit le bouche à oreille qui fasse venir les clients à moi.

Les systèmes permaculturels sont aussi des systèmes esthétiques, qui sont beaux. Ils satisfont ainsi un besoin essentiel de l’homme. Ce sont aussi à chaque fois des systèmes originaux. Il est important en permaculture de ne pas stéréotyper les solutions, de ne pas dupliquer les modèles. Il faut au contraire cherche l’adaptation. Ce souci de la singularité aboutit à la nécessité de ne jamais s’arrêter. On ne peut pas se reposer sur ses lauriers en permaculture.

Enfin, le permaculteur cherche l’inspiration dans le jardin. Il y trouve concentration et silence, débouchant sur de belles idées. La régularité dans la vie de tous les jours permet une telle émergence d’idées nouvelles. En un sens, c’est une manière de perdre du temps pour en gagner. La permaculture est aussi une invitation à faire, à montrer sa pratique, ses réalisations : cela ouvre aux fertilisations croisées avec autrui.

Qu’on le veuille ou non, l’homme va être obligé d’aller vers des solutions de type permaculturel ou biomimétique, du fait de l’épuisement des ressources. Le critère premier de l’action est alors le caractère recyclable des choses : tout ce que fait la nature est recyclable. Au niveau humain, la crise écologique est une invitation à refaire solidarité entre nous tous. Dans le même esprit et appliqué à la vie de l’entreprise, on cherchera alors à mettre en place des activités autonomes financièrement, mais bénéficiant des services écosystémiques des autres. Sur ce sujet, on consultera avec profit l’exemple de la ferme Polyface.

Initier la transition écologique d’une entreprise

Faire opérer à une entreprise sa transition écologique est un chemin inexploré que nous allons essayer ici de baliser. Pour cela, faisons l’effort de nous affranchir des méthodes usuelles centrées autour du développement durable ou de la Responsabilité Sociétale de Entreprises. Soyons vierges d’a priori et cherchons à construire notre itinéraire en marchant. Soyons juste fort des trois expressions-clés suivantes, que nous avons déjà vues être extrêmement liées à l’idée de transition écologique :

  • User sobrement des ressources.
  • Avoir des impacts limités, voire régénérant, sur les écosystèmes.
  • Construire des communautés humaines résilientes.

La démarche la plus simple sera de partir de deux représentations usuelles en gestion : la chaîne de valeur et le business model canvas. Le dirigeant, ses équipes et éventuellement son conseil, pourront dessiner l’une et l’autre tels qu’ils apparaissent en première approche. La première donnera une vision des étapes de la création de valeur, depuis les flux entrants de marchandises ou de matières, jusqu’aux flux sortants de produits ou de services. Quelque part, cela donnera un premier aperçu de la matérialité des flux stratégiques pour l’entreprise. Le business model canvas montrera comment l’entreprise utilise ses ressources internes et externes pour créer de la valeur avec ses principales parties prenantes. Pas besoin à ce stade de chercher à établir des schémas trop innovants : la description simple de ce que le dirigeant croit savoir suffira.

Va alors avoir lieu l’étape du révélateur : confronter ces modes de création de valeur à ce que l’on sait de la crise écologique actuelle. Notre intuition fondamentale, quand nous cherchons à comprendre cette crise globale avec un peu de profondeur historique (cf par  exemple Laurent Testot : Cataclysmes, une histoire environnementale de l’humanité), c’est que tout est lié dans le système Terre, et que des événements politiques, économiques, sociaux ou climatiques peuvent être des facettes différentes d’une même réalité, d’un même processus multi-dimensionnel. Celui-ci, c’est l’anthropocène, la transformation complète de la terre par l’homme au point que celle-ci devienne impropre à y accueillir ses hôtes humains.

Pour cela, nous allons soumettre les modes de création de valeur précédemment définis aux trois critères énoncés plus haut. D’une certaine manière, ils portent en eux les modalités d’une adaptations aux grands changements systémiques en cours. Dès lors, ces modes de création de valeur pourront être questionnés de cette manière :

  • Sont-ils soutenables dans le temps ? Si oui, jusqu’à quand ?
  • Quels sont les facteurs de création de valeur qui montrent le plus haut degré de fragilité par rapport à la crise systémique dont nous parlons ?
  • Comment recréer de l’autonomie au sein de mon organisation en m’affranchissant des situations de dépendance et de fragilité les plus critiques ?

C’est ici que l’apport d’une expertise extérieure qui comprend les enjeux environnementaux actuels est essentiel. Sans quoi le dirigeant raisonnera benoîtement sous un modèle de « business as usual », alors que nous rentrons précisément dans une ère de « business as unusual ». Notre conviction est que la correction des facteurs de fragilité ainsi mis en lumière vont désigner des actions qui sont nécessaires à la survie de l’entreprise et de son écosystème immédiat ou plus lointain, mais sont également à terme profitables, et fondamentalement inscrites dans une éthique de la responsabilité. Cette approche repose donc sur une convergence à construire entre action d’atténuation de la crise écologique, et d’adaptation à celle-ci.

Ainsi, nous proposons de sortir l’entreprise d’une situation de « Winner takes all », à la manière des bandits cherchant à s’emparer du Trésor de la Sierra Madre. Dans ce film de John Huston, on aboutit alors à une situation finale où tout le monde a perdu : les bandits se sont entre-tués ! C’est pour cela que s’engager dans la transition écologique est fondamentalement une approche coopérative : gagner, mais collectivement, avec les autres. En quelque sorte, sortir de l’exploitation de la nature pour ensemble partager les fruits qu’elle nous donne.

L’entreprise pourra alors, après avoir repéré ses facteurs de fragilité par rapport à son inscription dans son environnement, peu à peu verdir tous ses flux et ses process. Cela sera concomitant avec un mouvement de reconstruction de sa mission, de son modèle économique et de son offre. Elle y perdra en profits à court terme, mais y gagnera en résilience à moyen terme. Surtout, elle sera en mesure de redonner sens à son action, loin d’indicateurs de performance qui aujourd’hui ne signifient plus rien.

Entreprendre dans un contexte d’effondrement possible

Récemment a été remise à l’heure l’horloge de la fin du monde. Ce compte-à-rebours, mesuré depuis le début de la Guerre Froide par l’Université de Chicago, affiche désormais minuit moins deux minutes. La raison en est le péril d’une guerre nucléaire globale, dont la probabilité a augmenté avec l’arrivée de Donald Trump au pouvoir, les essais nucléaires nord-coréen, etc… Au-delà des aspects géopolitiques, les facteurs d’un possible effondrement sont nombreux, qu’il s’agisse du réchauffement climatique, de la disparition de la biodiversité ou encore du moindre accès aux ressources. Notre thèse est que ces perturbations environnementales majeures reconfigurent totalement le cadre dans lequel doit se développer l’action entrepreneuriale et la vie économique en général.

Pourquoi ? Parce que les facteurs actuels de production ne sont pas stables. Qu’il s’agisse d’énergie, de matières premières (minérales, agricoles…), d’eau, la sécurité des approvisionnements n’est à moyen terme pas assurée. Le contexte socio-politique est lui aussi particulièrement instable : montée des populismes, accroissement des inégalités, rivalités entre les grandes puissances. Dans ce domaine, des ruptures majeures peuvent subvenir, préfigurant un effondrement possible et altérant profondément le circuits des échanges. Dans le même temps, l’instabilité financière revient à faire peser une épée de Damoclès au-dessus des équilibres financiers de tout acteur économique. Enfin, la nécessaire préservation de la biodiversité et de l’équilibre biologique des sols, ou encore la limitation drastique des émissions de gaz à effet de serre impliquent un redimensionnement complet des outputs des organisations.

Dans ce contexte de risque d’effondrement, une entreprise doit penser les conditions de sa résilience. Celle-ci passe par une gestion renouvelée de ses contraintes, à l’amont sur ses approvisionnements, et à l’aval sur ses flux sortants. L’objectif est de limiter les impacts délétères sur son environnement, à l’instar des pratiques de Responsabilité Sociétale des Entreprises, mais aussi de travailler sa capacité d’anticipation et d’adaptation. Car dès aujourd’hui, le dirigeant peut se poser un certain nombre de questions : que devient mon activité en cas de canicule prolongée de mai à septembre ? Comment faire en cas de perturbations météorologiques majeures (sécheresse, pluie et inondations, tempête) ? Comment faire vivre mon activité si des services écosystémiques cruciaux disparaissent ? Comment commercer en cas d’explosion des coûts de transport ?… C’est ici que le concept de transition écologique doit être intégré dans le modèle économique de l’organisation en question. Ou plutôt que le modèle économique doit opérer une transition, depuis son état actuel, jusqu’à une situation qui satisfasse les critères de sobriété et de résilience. Tout cela procède d’une forme de conversion écologique de l’organisation.

Comment faire ? C’est d’abord une histoire de flux : il s’agit de verdir des process. Ceux-ci doivent être intégralement repris, de manière cohérente, progressive et organisée, de manière à limiter l’usage de ressources non renouvelables, à réduire les impacts négatifs des activités productives sur l’environnement ou la société, et à résister en cas de choc exogène. En liaison avec cela, il convient d’interroger l’offre et le métier de l’entreprise : repenser le marketing de l’organisation en question si ses flux entrants ou sortants ne peuvent être modifiés sans transformation de son offre, de son positionnement et de ses cibles. Cela nécessite sans doute de repenser les besoins que l’entreprise est susceptible de satisfaire. Enfin, pour opérer cette balance entre marketing et production, changement du métier et transformation des flux, il est nécessaire de reconstruire la gouvernance. Les expériences coopératives ou associant les parties prenantes à la conduite de l’entreprise, sont celles permettant de réinternaliser ce qui était auparavant externalisé. C’est tout l’enjeu des discussions actuelles autour de la modification du code civil sur la définition de l’objet social d’une entreprise. De même que Michel Serres proposait que Biogée (la nature, la terre) soit représenté dans les assemblées politiques, peut-être faut-il imaginer quelque chose d’approchant pour les entreprises.