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Échanges sur la gouvernance partagée

Le collectif Kèpos recevait dernièrement Valérie Osmont, gérante de la Coopérative d’Entrepreneurs Synercoop, basée en Meuse et créée il y a de cela trois ans. Elle est également gérante du cabinet Sumak, une SCOP qui conseille les acteurs d’un développement économique qui soit solidaire. Enfin, elle intervient à l’Université de Reims Champagne et travaille pour les Editions Weka. Ses recherches et travaux portent sur l’horizontalité dans l’entreprise et dans la vie personnelle. Son objectif est que tout le monde trouve sa place dans une organisation. Elle peut afficher un succès en la matière : en trois ans, Synercoop a signé 25 CDI. Son quotidien est de savoir comment associer horizontalement des personnes qui ont des besoins propres, tout à fait légitimes, au service du bien commun. C’est cette expérience de la gouvernance partagée qu’elle est venue partager aux membres de notre démarche.

Sur la question de la gouvernance participative, les questions que l’on peut se poser sont nombreuses : que faire si un membre de l’organisation en question n’est pas intéressé par cette démarche ? Comment rester efficace avec une telle approche ? Comment gérer le différentiel d’implication de chacun ? N’est-il pas nécessaire de prendre parfois des décisions seul malgré tout, de garder une balance entre horizontalité et verticalité ? Comment faire avec les personnes qui ont peu confiance en elles ? Comment cela peut-il se pratiquer à l’extérieur de l’entreprise, avec ses parties prenantes ? Comme être crédible vis-à-vis de l’extérieur quand son organisation n’a pas d’organigramme ?

Valérie Osmont abonde : les préjugés sont nombreux sur cette question du collectif, de l’horizontalité et de la gouvernance partagée. Ils mettent en avant la crainte d’une perte de chiffre d’affaires, ou le souci qu’un chef demeure, ou encore la difficulté à conduire opérationnellement un tel changement de modèle. Cela étant, un constat demeure : la hiérarchie est un sujet de souffrance et d’incompréhension. Lorsque les objectifs ne sont pas partagés, le sens de l’action vient à manquer.

Quelle serait, dès lors, la situation idéale ? Elle consisterait sans doute à ce que chacun trouve sa place, sa voie, sa légitimité, et ce, quelle que soit sa contribution. Tout simplement car c’est là quelque chose de très structurant, et qui revient en fait à faire société. Or, la hiérarchie empêche d’exprimer sa voix : c’est « je t’aime », ou « je ne t’aime pas », et l’on aboutit alors à quelque chose de très dysfonctionnel : le salarié d’échelon n cherche à se protéger du salarié n+1, le n+1 du n+2, et ainsi de suite. Cela revient à faire supporter les coûts de la structure par celui qui est en bas de l’échelle. Il est pourtant essentiel que tout le monde rame dans le même sens, sans quoi la barque tournera en rond. Or, il apparaît très vite qu’un véritable collectif partagé permettra efficacité, rentabilité, mais aussi joie ! Et cette gouvernance collective fera gagner un temps précieux par rapport au circuit hiérarchique de la prise de décision.

Cela étant, les objections sont nombreuses. Nous avons tous été formatés, depuis notre naissance, dans un sens inverse, celui de l’individualisme et de l’arrogance. En outre, il convient de laisser toute sa place au leadership naturel des uns ou des autres. Nous avons aussi tous une légitimité plus ou moins forte, en fonction de nos compétences, à mener telle ou telle action. Enfin, la communication est une vraie difficulté : l’horizontalité de la gouvernance partagée nécessiterait sans doute l’apprentissage d’une autre manière de communiquer, de sortir de la violence de l’oralité.

Comme s’y prendre alors ? Il y a là quelques principes indispensables. Le premier est la sélection. Il ne faut pas que des personnes toxiques intègrent le groupe. Trois cas de figures sont possibles : dans le premier, c’est la personne qui se met en difficulté elle-même : elle veut être sous influence, elle cherche un gourou. L’horizontalité la mettra alors en danger. Dans le deuxième, la personne sera toxique pour le groupe, par exemple en cherchant à prendre le pouvoir, en voulant embarquer les autres dans des démarches peu claires. Elle risque de faire du prosélytisme sur des croyances, de mélanger le public et le privé. Enfin, il existe un troisième type de personnes à ne pas intégrer : les passifs, ceux qui sont d’accord avec tout : elles peuvent empêcher d’avancer, alors que dans un groupe, il faut oser penser et agir. D’une certaine manière, le concept de gouvernance horizontale est exclusif : pour gouverner, on ne peut pas intégrer n’importe qui (pour le reste, il n’y a pas de souci). Il est donc nécessaire d’intégrer avec précaution.

Le deuxième principe concerne la situation où le collectif existe déjà, et des difficultés avec tel ou tel se produisent. Cela peut naître de peurs vis-à-vis du collectif, d’une connaissance insuffisante de soi-même et des autres, du mensonge envers soi-même. Or, pour faire ensemble, il est essentiel de sortir de ce que chacun veut avoir ou faire. Il faut d’abord travailler avec ce que l’on veut être, individuellement et collectivement : en quoi une partie de mon être va servir au bien commun, va tricoter le bien commun ? Qu’est-ce qui en moi fait sens pour le collectif ? Cela fait nécessairement sortir de la logique de la vente, pour rentrer à nouveau dans celui du don-contredon. Car si on donne tout le temps, on reçoit tout le temps. Il faut donc qu’il y ait une part de moi dans le collectif, mais jamais la totalité : la fusion avec le collectif n’est pas souhaitable. Mais alors, comment faire la distinction entre ce qui est objet de don, et ce qui est vendable ? Pour le savoir, le groupe doit clairement se poser la question de la contribution de chacun. Cela se fait en avançant, au fur et à mesure. Mais il sera essentiel d’arriver à faire l’adéquation entre les compétences des personnes, et leurs responsabilités. Pour cela, une coordination est essentielle, ce qui est très différent d’une hiérarchie.

Dans cet objectif, Valérie Osmont propose trois filtres. Le premier a trait à l’entretien d’intégration. Avant qu’une nouvelle personne soit intégrée à un collectif, celui-ci doit lui poser quelques questions : qu’est-ce que vous attendez du collectif ? Qu’est-ce que vous pouvez apporter au collectif ? Et enfin, comment imaginez-vous votre place dans le collectif, qu’est-ce qui fera que vous vous sentirez bien ou mal ? Sur tous ces points, il est donc essentiel que chaque groupe génère ses propres règles. Le deuxième filtre concerne la prise de décision. Le fondateur du collectif ne doit pas prendre la décision pour les autres. Pour cela, il faut définir ensemble les champs, les grands thèmes des décisions qui seront arbitrées ensemble. Et la prise de décision doit permettre que lors du vote, l’opinion de chacun puisse être exprimée. D’une certaine manière, exprimer une nuance permet d’exprimer une (sa) voix. Il convient donc de ne pas forcément chercher l’unanimité, mais l’expression de chacun dans le débat avant le vote est nécessaire. C’est le consentement (tout le monde peut vivre avec la décision) qui doit être visé, plutôt que le consensus (tout le monde est d’accord avec la décision prise). Enfin, le troisième filtre concerne la conduite à tenir en cas de conflit. Il faut alors revenir aux fondamentaux : ce qu’on est ensemble, ce qu’on naît ensemble. L’identité d’un groupe est dans son origine. Pour cela, il faut chercher à formaliser et écrire dès que possible. Les décisions doivent être écrites et communiquées. Avant une réunion, il faut préparer à l’avance les points à trancher, et les annoncer. Formaliser va créer un cadre de coopération pour celui qui va opérer l’action décidée collectivement.

In fine, cette gouvernance renouvelée doit introduire le groupe à la coconstruction et la coresponsabilité. Il ne faut donc jamais répondre seul à quelqu’un qui dit que quelque chose ne va pas. Le coordinateur doit donc maintenir ce fil rouge, mais il ne doit jamais faire seul. Nous assistons alors à une extension du domaine de la responsabilité qui est gage de la pérennité du groupe, et en même temps de sa liberté. Certainement une promesse à mettre en œuvre, à l’heure où les défis écologiques, sociaux, économiques et politiques atteignent des points critiques, qui mettent précisément en jeu notre liberté et notre capacité à agir !